关于转型做跨境电商的思考与认知

明确了定位与模式选择，那么就是具体执行方式的选择了。

当前，跨境电商运作的具体执行方式不外乎：1）自建团队，自管自营；2）代运营-全权托管运营；3）合伙运营-帮销分成。这里稍微提及一下事中控制。

首先第一种方式自建团队，最重要的因素是“团队”，这里涉及“从哪里招？以什么标准招？招回来怎么带？团队人员怎么维持稳定？……”

这些问题不解决，单单是这个团队人员问题就会霸占你绝大部分的时间、精力、资金（工资是固定的，业绩是不稳定的）；

其次第二种方式“代运营”每年固定的服务费用（一般6-10万左右），外加每月销售提成（一般8%-10%左右）。

从投入与产出的角度看，费用是固定的，但不直接与利润相关联。也正如此，近年来代运营市场经常出现“推诿、扯皮等纠纷”；

最后是第三种合伙经营，利润分成的方式。大部分是专业的贸易公司为适应服务市场的变化做出的调整，工厂负责组织产品、物流，另一方负责店铺、运营推广，按不同业绩目标进行不同利润比例分配等等，方式多样。

对于工厂企业而言，短期看上去没有坏处，但值得提醒的是“店铺所有权不是工厂方的，亚马逊品牌备案，品牌所有权不是工厂方的”，从长期看，实际上其本质依旧逃不出“为他人做嫁衣”的命运。

有一种合作模式整合以上3种方式的优点，弥补了各自的不足，这就是“跨境电商-校企合作模式”。

高校是人才的集中地，以创新创业为对接入口，将工厂资源与专业运营/服务资源，引入高校，定向培养人才团队，首先就解决了“人员团队问题”

而且用合伙人制度，公司化运作，校方监督，工厂方监管、组织方做实际培养及运营，既解决了“人员稳定性难题”又有了业绩保障。

同时3方形成利益共同体，只做利润分配，最重要的是“线上店铺所有权、品牌备案权，属于工厂方所有或集体共有”，最终实现多方共赢。

二：事中控制

资源投入

如果做跨境亚马逊都避不开走FBA（亚马逊官方仓+派送）海外仓备货，以及推广广告费用的问题。这里直接与“运作模式、具体执行方式”和“跨境物流渠道、推广渠道”相关联。

例如：采取跨境电商-校企合作模式：

1.团队不需要发工资

2.走精品路线，精选SKU，控制推广费用

3.深度的跨境物流合作渠道，做到随时发货补仓（运费、仓储费用等低）

控制了运费成本也控制了，海外仓备货压力......等等

三：事后控制

可预期效益

例如：工厂企业选择做亚马逊走精品模式，并采取校企合作方式，假设预期第1年团队销售业绩平均每月2万美金，1年24万美金，利润率预计20%等。

其次是万一出现滞销情况如何应对？是否有渠道/方法处理滞销品？都是需要考虑的。

所以，如果事前-事中做好了控制工作，失败的机率便得到了控制，即使出现不可挽回的失败，其试错成本也是工厂企业可以承受的。这才是符合公司企业每一次选择或一次决定的基本控制逻辑。

小结

企业都希望每做出一个选择或决定后，是确定会成功，能赢利的，但事实却常常不如人愿，凡事“阴阳相伴相生”，商业行为上就得时刻用符合商业逻辑的方式去对待。

举一个俗气的例子，例如：男女夫妻之间，没有亲密行为，哪来的儿孙满堂？

现实是，大部分的工厂企业老板对电商的思维逻辑就是如此，申请一个店铺，上好产品，再配一个客服，就认为能产生流量、订单，出业绩，最终的结果不如意后，便开始怀疑“平台，怀疑电商”等等。

这如同夫妻间，没有亲密行为，就要儿孙满堂，最终结果非己所想，就责怪另一伴无法生育，这两者从本质上没有区别。

我们要看到“夫妻间亲密行为”需要用心经营，同理“一个电商平台”也需要合理经营，才有可能得到自己想要的结果。

为什么是可能？因为，成功是需遵循一定规律的，但失败却常常是随机的人为主观或不可控的客观因素所导致的。

（来源：专注跨境电商渔鱼咨询）

原标题：关于转型做跨境电商的思考与认知

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